Teoria Ograniczeń w HR. Wyzwania HR BP.

Od swoich HR Business Partnerów ludzie z biznesu oczekują coraz lepszego zrozumienia „ich działki” oraz bardziej adekwatnych i zwinnych rozwiązań usprawniających obszary ludzkie. W związku z tym – oprócz wiedzy eksperckiej z obszarów HR –  potrzebne jest rozumienie, jak działa biznes w danym obszarze oraz jak ten obszar jest osadzony w całości firmy. Organizacja to złożony system wzajemnych połączeń, przepływów działań i/lub informacji. Jeśli nie rozumiemy tego systemu, to możemy niewłaściwie interpretować pewne zdarzenia, fałszywie diagnozować problemy i w konsekwencji działać nieskutecznie. Do analizy i rozumienia zjawisk biznesowych polecamy Teorię Ograniczeń stworzoną przez E. Goldratta, która jest kompletnym modelem patrzenia na organizację, zawierającym również konkretne narzędzia i rozwiązania.

Teoria Ograniczeń (TOC)

Goldratt na bazie obserwacji i analizy wielu firm stwierdził, że żadna organizacja nie może w danym momencie funkcjonować lepiej, ponieważ nie pozwala jej na to ograniczenie – tzw. wąskie gardło. Żeby skutecznie zarządzać organizacją z wykorzystaniem koncepcji wąskiego gardła, kadra kierownicza musi się przestawić na myślenie całym obrazkiem, a nie w kategoriach jedynie własnego obszaru odpowiedzialności.

Zarządzający kierują się często fałszywymi miarami, które wynikają z przekonania, że jedynym sposobem spowodowania, żeby ludzie sumiennie pracowali jest przypisanie im celów osobistych. Skoro mają być osobiste, to automatycznie nie są to cele całej organizacji, tylko cele rozdrobnione i co za tym idzie lokalne. Optymalizacje lokalne w przeciwieństwie do globalnych koncentrują się na usprawnianiu jednego obszaru, ale wpływają – niekoniecznie pozytywnie – na ogólną sytuację w firmie. Przykłady można mnożyć. Dział fakturowania w pewnej firmie usługowej w celu ograniczenia kosztów zdecydował o przesunięciu czynności wystawiania faktur sprzedażowych na menedżerów z pierwszej „linii frontu”. W efekcie pozorna oszczędność w dziale fakturowania oznaczała więcej dodatkowej pracy dla osób, których podstawowym zadaniem było generowanie przychodów, co ogólnie pogorszyło sytuację w firmie.

Wykorzystanie TOC

Dlaczego dochodzi do tego rodzaju „optymalizacji”? Za takie zachowanie odpowiedzialne są miary, według których ludzie są rozliczani. Menedżerowie –  kierowani dobrą intencją i potrzebą bezpieczeństwa – próbują tym miarom sprostać. W konsekwencji podejmują działania lub decyzje, jakich nigdy by nie podjęli we własnym domu lub rodzinie.

Dla HRBP lub ogólnie ludzi z HR Teoria Ograniczeń może stanowić ważne uzupełnienie optyki w patrzeniu na zjawiska, które znajdują się w ich obszarze wpływu i/lub odpowiedzialności. Pierwszą korzyścią jest już samo myślenie o firmie jako systemie naczyń połączonych i rozumienie tego, w jaki sposób wewnętrzne miary, polityki i zasady wpływają na zachowania ludzi. Dodatkowe korzyści biorą się z wykorzystania narzędzi logiczno-myślowych, które pozwalają analizować istniejącą wokół nas rzeczywistość. Umożliwiają również doskonałe adresowanie obszarów problemowych i wdrażanie zmian w sposób, który nie budzi kontrowersji, a wręcz motywuje do współtworzenia zmiany.

Jednym z takich narzędzi jest Drzewo Stanu Obecnego pozwalające na systematyczną analizę przyczynowo-skutkową. W skrócie polega na tym, że wybieramy jakiś obszar działania firmy, w tym obszarze decydujemy co będzie kluczowym parametrem celu, do którego dążymy i jak jest to mierzone. Zapraszamy ludzi, aby wspólnie zastanowili się, co w tym obszarze działa nieoptymalnie, co powoduje ich frustrację i niezadowolenie (identyfikujemy skutki niepożądane). Następnie rysujemy mapę tych zjawisk, szukając przyczyn i skutków, aż znajdziemy „obraz” ilustrujący, w jaki sposób zidentyfikowane zjawiska są ze sobą połączone i jak na siebie wpływają. Na końcu określamy przyczyny o największym wpływie na całą sytuację i w ten sposób mamy zrozumienie jak działa system oraz jak najskuteczniej na niego wpłynąć.

Przykład wykorzystania TOC w HR

Zostaliśmy zaproszeni do projektu usprawniającego wykorzystanie systemu HRM w firmie technologicznej. Dział HR był zaniepokojony działaniami podejmowanymi przez kierowników firmy, w wyniku których dane wpisywane do systemu informacji zwrotnej niewiele miały wspólnego z rzeczywistą opinią na temat pracowników.

Za pomocą Drzewa Stanu Obecnego dokonaliśmy analizy przyczynowo-skutkowej, która doprowadziła do zakwestionowania podwalin modelu awansów wewnętrznych, powiązanego z systemem wynagradzania i premiowania pracowników. Okazało się, że funkcjonujące od lat podejście doskonale sprawdzało się, gdy organizacja miała do czynienia z nadmiarem kandydatów zainteresowanych budowaniem swojej kariery w organizacji (tzw. rynek pracodawcy). Niemniej dalsze wykorzystanie tego modelu w odwróconej sytuacji „rynku pracownika” nie tylko nie spełnia swojej roli, ale prowadzi do wypaczeń i dalszej degeneracji procesu poprzez nagradzanie i promocje osób, które nie spełniają kryteriów jakościowych (coroczne promocje są sztywną zasadą w tym systemie).

Cała organizacja staje się jednocześnie zakładnikiem systemu – bo to model wymusza zachowania, które muszą być spełnione, a w efekcie powodują między innymi frustrację w zespołach i szantaż wypowiedzeniowy jako narzędzie negocjowania podwyżek przez utalentowanych pracowników.

Zastosowanie analizy przyczynowo-skutkowej pozwoliło na zdiagnozowanie miejsca, gdzie tworzy się błędna pętla myślowa, która niezależnie od intencji uczestników wymusza systemowe podporządkowanie się procesowi. Procesowi, który mimo braku oczekiwanych efektów sam się napędza.

Cytując odkrywcze sformułowanie Goldratta „powiedz mi jak będziesz mierzył, a powiem Ci jak będę się zachowywał” obserwujemy, że ludzie w pracy dokonują wyborów nie tylko kierując się wolną wolą, ale również ze względu na uwarunkowania, w jakich się próbują odnaleźć w możliwie najlepszy sposób.

I dlatego jakiekolwiek działania rozwojowe czy naprawcze nakierowane na jednostkę będą przynosiły krótkofalowe skutki, dopóki nie zostanie usprawniona systemowa dysfunkcja wymuszająca nieskuteczne zachowania.

Wnioski

W działach HR wiele problemów (i co za tym idzie rozwiązań) jest diagnozowanych na poziomie motywacji, postaw, wiedzy, czy umiejętności. Jak widać, czasami to uwarunkowania, w których funkcjonujemy w większym stopniu niż predyspozycje, czy cechy odpowiadają za nasze zachowanie. Warto umieć to zauważyć i mieć te narzędzia w swojej skrzyneczce HRBP.

Autorzy artykułu:

Aleksandra Jopyk, Tomasz Bagiński